Project of proces

Het essentiële verschil tussen een project en een proces is het aantal bij de besluitvorming betrokken partijen. Een projectmanager kan het gewenste eindresultaat samen met zijn opdrachtgever vaststellen. Een procesmanager moet eerst met alle betrokken partijen wilsovereenstemming zien te bereiken over het gewenste eindresultaat.

Project- of procesmanager?
Bij opgaven die geschikt zijn voor projectmanagement definiëren we - samen met de opdrachtgever - vóóraf het eindresultaat en is het zaak om dat resultaat vervolgens binnen de gestelde normen van tijd, geld en kwaliteit te realiseren. In ruimtelijke processen waarbij sprake is van conflicterende belangen die op één lijn moeten worden gebracht is de focus meer gericht op het ontwerpen van een adequaat besluitvormingsproces.

De juiste procesaanpak
Het kiezen van de juiste procesaanpak, passend bij de mate en de aard van de complexiteit van een opgave, is een onderscheidend kenmerk van ons bureau. Om de complexiteit inzichtelijk te maken hebben we een matrix ontworpen. Elke opgave is uniek en heeft haar eigen plek in de matrix; hoe donkerder de kleur hoe hoger de complexiteit.

Complexiteitsvierkant

Ieder kwadrant in de matrix vereist een eigen aanpak.

  1. Versieaanpak
    De versieaanpak wordt door ons onder meer toegepast bij het revitaliseren van bedrijventerreinen. Bij dit type opgave zit de complexiteit vooral in de veelheid van betrokken partijen. Het belangenconflict is beperkt: uiteindelijk wil iedereen graag ‘asfalt voor de deur’, blijkt uit onze ervaring. De versieaanpak is gebaseerd op het ‘communiceren op eindbeelden’. Daarbij leggen we geen ambtelijke teksten voor aan de betrokken ondernemers, maar presenteren we heldere tekeningen of maquettes, zodat in één oogopslag duidelijk wordt wat het resultaat zal zijn. Met deze versies of prototypes van het eindresultaat bouwen we vervolgens draagvlak op.

  2. Ontwikkelaanpak
    Gaat het in essentie om het overwinnen van belangentegenstellingen met een beperkt aantal partijen, dan hanteren we een ontwikkelaanpak. Onderhandeling en contractvorming staan in deze aanpak centraal. Herontwikkeling van binnenstedelijke locaties is een goed voorbeeld van een opgave die een dergelijke aanpak vereist: we begeleiden gemeente, projectontwikkelaar en de eigenaar van de locaties in hun onderhandelingen over bouwruimte, beeldkwaliteit, geld en tijd. Ook redigeren we de noodzakelijke overeenkomsten.

  3. Procesaanpak
    Voor de meest complexe opdrachten, waarbij veel partijen met uiteenlopende belangen zijn betrokken, ligt de nadruk op het doorlopen van ‘opeenvolgende besluitvormingsronden’. Voorbeelden hiervan zijn integrale gebiedsplannen in het landelijk gebied en regionale volkshuisvestingsplannen. Het gaat in deze procesaanpak om het bereiken van het optimale in plaats van het maximale resultaat.

Opdelen en schuiven
Omvangrijke opgaven delen we op. Elke deelopgave wordt dan in een toepasselijk kwadrant geplaatst. Een opgave kan ook door de matrix schuiven. Zo kunnen bijvoorbeeld na de vaststelling van een integraal gebiedsplan eventuele ‘landinrichtingsmodules’ via een project- of ontwikkelaanpak worden gerealiseerd. Of zo kan een economisch beleidsplan van een gemeente – dat na lang onderhandelen tot stand is gekomen – leiden tot de revitalisering van bestaande en de ontwikkeling van nieuwe bedrijventerreinen.

Meer informatie?
Theoretische achtergronden van onze complexiteitsmatrix en de toepassing ervan behandelen we in de praktijkcursus ‘Procesmanagement bij complexe ruimtelijke opgaven’ van de Bestuursacademie Nederland.
Opleiding >>




De kunst van het niet-beslissen
Procesmanagement zit tussen improviserend werken en projectmanagement in. Bij procesmanagement is het soms de kunst om (nog) niet te beslissen: om ruimte te houden voor creativiteit, voor het verruimen van de vaak sectorale visies van partijen, voor het vergroten van de set mogelijke oplossingen en het bereiken van een optimaal resultaat. Te snel trechteren om dreigende chaos te keren leidt vaak alleen maar tot meer chaos.